1月8日，深圳气温降至6—16，寒意初显，但天空依旧无雪。与此同时，在深圳前海与龙华观澜的巨型建筑内，零下6的人造风雪正席卷着另一片天地。全球最大的室内滑雪场之一——前海华发冰雪世界内，滑雪者鱼贯而下；而在观澜卡鲁冰雪世界，滑雪新手奋力练习基础动作，孩子们的笑声与雪球一同飞扬。这一幕，构成了粤港澳大湾区冬季最具反差感的商业图景。
短短数年间，冰雪运动在这个全年无雪的区域迸发出惊人热度。前海项目试运营首月客流超40万，香港游客“北上滑雪”订单激增，整个大湾区参与室内冰雪活动人次已破千万。热潮背后，是近300亿的重资本投入、对“冰雪+”模式的商业探索，以及一场关于无雪之地能否承载可持续冰雪经济的深度实验。
截至发稿，《华夏时报》记者历时一个月，走访大湾区多家冰雪场馆，对话项目操盘手、消费者与行业专家，试图穿透人造雪雾，审视冰面之下的资本逻辑、运营实况与产业未来。
市场分层催生多元业态
“南方孩子的真雪天堂！”前海华发冰雪世界里，采访中，廖女士的兴奋溢于言表。对于无数像她一样的“怕冷又爱玩的南方人”，室内雪场提供了无需远行、门槛友好的冰雪初体验。香港的黎女士专程乘坐东铁线到福田口岸，再从福田口岸打车赶来，她向记者形容道：“从福田到这，只花了四五十分钟，一进雪场，我就震惊了。果然是全世界最大的室内雪场……在这里有新年的氛围，太浪漫了。”
这些鲜活的消费场景，不仅折射出南方市场对冰雪体验的迫切渴望，更揭示了冰雪经济从“猎奇尝鲜”向“深度参与”演进的必然趋势。深圳华发冰雪世界常务副总经理唐宇航向《华夏时报》记者表示，目前客群已分化为三类，分别是亲子家庭、追求打卡社交的年轻人，以及真正的滑雪爱好者和专业团体。
客群的精细化分层，倒逼运营方从单一体验供给转向系统化服务设计。为承接并深化这种需求，运营方开始构建“技能成长”体系。“从第一次来体验，到慢慢学会转弯、学会滑行，每一个阶段都有认证和奖励——这样就把‘打卡客’慢慢变成了‘回头客’。”唐宇航对记者说。这背后的逻辑是提升用户黏性与复购率，突破“一次性体验”瓶颈。
与此同时，针对不同客群的需求分层，大湾区市场自然催生了差异化的项目定位。前海项目以“全球最大”、赛事级体验和综合商业体打造高端地标；而卡鲁则锚定“冰雪运动+主题娱乐”的复合业态。这种差异化定位的背后，是对南方冰雪消费市场的深刻洞察与精准回应。
“卡鲁的定位，源于对南方大众冰雪消费市场的深入理解。”深圳观澜卡鲁运营有限公司总经理张丽丽在接受《华夏时报》记者采访时表示，南方冰雪市场仍处于培育阶段，当前主流消费者以滑雪新手和亲子家庭为主，大多数人是第一次接触滑雪或系统性体验冰雪活动。他们更关注参与过程中的安全性、趣味性以及家庭共同参与的体验感，而非竞技属性和专业难度本身。基于这一特点，卡鲁在产品设计和运营上，将滑雪新手体验与家庭娱雪内容作为两条并行主线，通过初级滑雪教学、低门槛滑行区域以及多样化的戏雪和亲子互动项目，降低参与门槛，帮助新手建立信心，同时满足家庭客群的娱乐需求。
张丽丽对记者表示，随着冰雪消费逐步普及，大湾区市场将呈现出需求分层、形态多元的发展态势，不同类型的冰雪项目将在各自细分客群中形成稳定需求，“追求更细分的人群需求。精准服务目标人群。”
这种围绕滑雪新手与家庭娱雪展开的差异化布局，正在推动大湾区冰雪经济从单一体验向多层次供给演进。亲子家庭在娱雪中完成冰雪启蒙，滑雪新手通过系统化体验逐步建立兴趣，部分消费者再向更高强度的滑雪体验延伸，多元需求共同支撑起冰雪消费的增长空间。但在热度之外，重资产投入与盈利模式之间的平衡仍是行业必须面对的现实问题，冰雪经济的可持续发展亟须在运营和内容创新上持续突破。
如何探索“冰雪+”综合体与轻资产复制的生存路径？
巨额投资之下，如何构建可持续的商业模式？记者调查发现，头部玩家正沿两条路径探索：一是“冰雪+”城市综合体的重度运营，二是以科技创新技术驱动快速复制的轻资产模式。
前海项目是第一种路径的典型代表。其近300亿元投资不仅用于建造雪场，更构建了包含商业、酒店、潜水池、攀岩等多业态的“城市运动生活基地”。“我们内部常说一句话：‘乐，不止于雪’。”唐宇航向记者强调，“夏天你来这里，可以潜水、攀岩，一样很‘凉快’。所以我们其实是一个‘冰雪+’的全季运营基地，滑雪是入口，但不是全部。”
这种模式的核心在于流量协同与消费闭环，冰雪流量有效拉动了配套商业。“很多客人滑完雪，会顺道在商场里吃饭、买运动装备。”唐宇航向记者介绍，通过“住滑一体”的动线设计，项目旨在将滑雪融入吃、玩、住、购的完整消费链中。这点，香港的黎小姐也向记者印证道：“我是初学者，不知道要带什么装备，于是我就到旁边商场的几家店逛了一下，不同的雪具和雪服，我选的这个套餐也包括了雪服、雪靴、头盔和雪板。滑完雪之后，超级饿，还可以在楼上各类餐馆吃东西。”可见，其回报逻辑也超越了单纯的运营利润，更看重对片区经济带动和城市品牌提升的长线价值。
重资产模式通过构建消费闭环实现流量变现，而轻资产路径则凭借技术创新开辟低成本扩张赛道。与之相对，卡鲁选择了以自主研发创新的全气膜滑雪馆的核心技术驱动、建造成本低，建设周期短，回收期快，可复制性强的轻资产路径。其核心是自主研发的“保温气膜技术”。张丽丽向记者透露，该技术使建造成本降至传统场馆的20%左右，工期从—4年缩短至1年，碳排放仅为传统建筑的20%。佛山项目作为“保温气膜2.0版本”的应用，投资约1.8亿元，造价远低于传统室内雪场。
记者调查发现，技术突破带来的成本优势，为轻资产模式的盈利提供了坚实基础。“大湾区冰雪产业不应只是‘重资产、大赛事’的赛道，更应发展‘轻量化、可复制、强运营’的模式。”张丽丽对记者表示，卡鲁的盈利模型也已跑通：深圳项目开业第二年即盈利，收入中门票占40%，二次消费占30%，培训占20%，团建研学占10%。增长最快的是滑雪培训和企业团建，利润率高、复购性强。
两种模式，虽路径迥异，但都入选了国家体育总局的《冰雪创新案例》，前者试图以规模与生态构建护城河，后者则以效率和灵活性抢占市场。如今，它们共同回答了无雪之地如何“造雪”的命题，但更关键的问题是：如何让这场“雪”四季不停？
如何审视冰面之下的高能耗、人才荒与同质化？
人造冰雪终究是门“烧钱”的生意，热潮之下，暗流与隐忧同样清晰。
记者调查发现，在这些待解的难题中，高能耗始终是这门生意无法回避的运营成本大山，而室内造雪与保温是持续的能耗黑洞。唐宇航向记者直言：“最大的挑战可能来自持续的高能耗成本。”前海项目依靠“智慧能源管理系统”降低能耗，而卡鲁则通过气膜结构、分布式制冷等技术控制成本。张丽丽提供的数据显示，其整体能耗可比同类场馆低约8%。如何进一步利用大湾区在制冷技术、智能控制方面的产业优势降本增效，是行业共同课题。
记者发现，能耗压力尚未完全缓解，专业人才的短缺又成为制约行业发展的关键瓶颈。“确实存在教练和运营人才紧缺的问题，”张丽丽向记者坦言。卡鲁的解决方案是与专业院校合作建立实训基地，并计划在佛山与当地政府合作开展教练培训计划，构建人才储备池。前海等项目同样面临从基层教练到高级运营管理人才的全面缺口。
人才短板之外，市场同质化竞争、消费疲劳的隐忧正随着项目增多而逐渐显现。张丽丽向记者表示：“最大风险是同质化竞争和消费疲劳。很多项目盲目追求规模，缺乏内容与运营创新。”当新奇感消退，场馆的核心竞争力将回归到运营效率、内容创新与用户体验的精细度上。
此外，对于重资产项目，漫长的回报周期始终是悬顶之剑。唐宇航对此有清醒认识，他向记者表示：“这是一个长线的战略项目。”他们设定了短期稳客流、中期提升非门票收入、长期构建产业生态的渐进目标。而轻资产模式虽快速复制，也需警惕过度扩张带来的管理稀释和品质下滑。
这些挑战的叠加，使得冰雪经济的穿越周期之路需要更系统的解决方案。2026年的这个冬天，深圳的室内雪场依然热闹。但比人气更重要的，是运营数据背后商业模式的健康度。从市民“第一次玩雪”的惊喜，到投资者百亿级别的押注，大湾区冰雪经济已走过市场启蒙阶段，正步入需要证明其商业可持续性的深水区。
无论是前海的“巨无霸”生态模式，还是卡鲁的“轻骑兵”复制模式，成败关键都在于能否真正实现“四季运营”和“多元盈利”。这要求项目超越对门票收入的依赖，深度挖掘培训、团建、餐饮零售、IP衍生等二次消费价值，并通过全季活动设计平滑波动。
更深层地，大湾区发展冰雪产业，必须与本地优势结合。“尤其是香港游客，很多人是‘多次体验者’，既会去前海感受赛事级雪场，也会选择卡鲁进行周末亲子娱乐或滑雪入门。加上我们更多是差异化互补，凭借地铁直达、观澜湖度假区配套和亲民票价，在家庭客群中建立了强黏性。”正如张丽丽接受记者采访时所言，卡鲁具有自主研发、设计、建造、运维、运营等全产业链的能力，不仅能降本增效，更能培育出一条本土冰雪装备与技术服务产业链，这才是“无雪之地”冰雪经济能留下的长远遗产，“佛山项目未来也将承接广佛及港澳游客，进一步拓展‘一小时冰雪生活圈’。”
热潮终会归于理性。当资本的“狂热”降温，运营的“基本功”价值将愈发凸显。这场始于浪漫雪花的商业实验，最终考验的是项目精细化运营、内容持续创新、成本精准控制的能力。只有建立比冰雪更坚实、更耐“融化”的商业地基，百亿冰雪经济才能真正穿越周期，从一道惊艳的风景，蜕变为大湾区文旅产业中一块稳固的拼图。
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